Co-creazione di valore un nuovo approccio tra azienda e cliente.

Le nuove direzioni del marketing prendono strade sempre più non-convenzionali. Ciò che spicca è l’evoluzione dei target votati all’emozione e al piacere del consumo. Il consumatore oggigiorno è un individuo attivo, che muove le sue competenze, e che soprattutto ricerca una dimensione collettiva. Il paradosso è evidente: in un’epoca fortemente individualista, le persone cercano un legame per la propria vita. Questa situazione influenza la relazione consumatore-azienda e la cambia. Questo nuovo tipo di marketing può essere definito della co-costruzione o meglio della co-creazione di valore tra azienda-cliente o comunità di clienti. Una simbiosi ideale, uno scambio di informazioni indispensabile per soddisfare le due parti: co-creazione di valore e di utili per l’azienda e co-creazione di valore nel prodotto per il consumatore.

Potenziali non ancora sfruttati delle nuove tecnologie di telecomunicazione.

Cos’è il reality mining? Il professor Alan Pentland, direttore del gruppo Digital Life al Mit di Boston, da sempre appassionato di tecnologie mobili, ha rivelato la vera e intrinseca potenzialità dei moderni strumenti di telecomunicazione. Il telefono cellulare possiede un potenziale enorme e una miriade di applicazioni nell’ambito commerciale e va via dimostrandosi uno degli strumenti più prossimamente utili per fini di marketing. Il Bluetooth, altra frontiera del passaggio dell’informazione è l’ultimo grande cerchio tracciato intorno ad un formicaio di idee progetti e obiettivi palpabili in rapida espansione, espansione dilagante per la verità. Qualità e quantità che finalmente procedono di pari passo, almeno nel mondo dell’informazione.Con il telefono cellulare in effetti si possono tracciare gli spostamenti di un individuo con precisione. Se attiviamo il bluetooth poi il budget d’informazioni a nostra disposizione aumenta: se ci si trova nei pressi di un edificio dotato di appropriati ricetrasmettitori possiamo venire a conoscenza in quale luogo l’individuo si trova, in che settore, se lo cogliamo di fronte al pacco di pasta Barilla o Di Vella, quanto tempo si sofferma ad esaminare un prodotto e cosa lo spinge a soffermarvisi, per far sì che in questo modo anche i produttori organizzino a forma d’uomo i frutti prodotti, modifichino e ottimizzino le strategie di mercato, selezionino in maniera precisa e oculata la parte di produzione che può essere scartata e che può pesare negativamente sul bilancio.Tutto ciò non è cosa all’ordine del giorno e, oggi anche il reality mining appare come una proposta reale e sostanzialmente attuabile, ma che non possiede alle sue spalle una normativa che andrebbe a funzionare da tutela per una parte e l’altra: cliente, in primis e produttore secondariamente. Situazione quindi che muoverebbe in positivo per imprese e clienti. Al cliente prodotti migliori, che rispondono a criteri selettivi oggettivi e non solo statistici, offerte per i prodotti più avallati, servizi per chi si dimostra compratore selettivo, al produttore qualità d’informazione e strumenti perfettibili per migliorare il rapporto con il cliente, per renderlo più umano, più cordiale, un fondamentale supporto allo sviluppo delle strategie di mercato. Reality mining: una grande ipotesi per il futuro...

Processi strategici: schema d’azione e metodo.

Quando si analizza il comportamento strategico di un’impresa non è dato di comprendere, all’osservatore esterno, quale sia stato il processo che ha determinato le scelte che l’impresa ha assunto per realizzare la strategia; ne è dato di comprendere se, ed in che misura, le scelte fatte rispondano ad un disegno strategico ben definito o siano piuttosto il risultato di processi di adattamento via via realizzati, con l’evolversi delle condizioni interne ed esterne all’impresa.Se si guarda al processo strategico come risultato di una serie di analisi che consentono di pervenire a decisioni razionali da adottare senza cambiamenti di rilievo, si può schematizzare il percorso di formazione secondo i seguenti passaggi:

a) analisi delle competenze e delle risorse disponibili: cosa so fare; come so fare; dispongo dei mezzi per fare; ecc.

b) analisi del mercato: esiste una domanda per la mia offerta; quali sono le sue dimensioni; quali prospettive di sviluppo; ecc.

c) analisi della concorrenza: chi sono e di quali risorse dispongono i miei concorrenti; quali sono i loro punti di forza; quali i possibili nuovi entranti; ecc.

d) definizione degli obiettivi quantitativi coerenti con le risorse e le competenze disponibili e con le opportunità e minacce dell’ambiente e delle azioni da realizzare per conseguirli;

e) messa a punto dei «sistemi amministrativi» occorrenti a realizzare il disegno strategico: sistema informativo; sistema di budgeting e controllo di gestione; sistema di incentivazione e premi per il personale; sistema di pianificazione; sistema organizzativo;

f) affidamento dei compiti ai diversi soggetti, nel rispetto delle competenze di ciascuno e ricerca delle relazioni da istituire con altre imprese per acquisire quelle mancanti.

Il successo? Spesso dipende dalla scelta del partner.

• La tendenza all’outsourcing. Il trasferimento all’esterno di molte funzioni aziendali costituisce ormai una tendenza di fondo per tutte le imprese. Cedere all’esterno un’attività funzionale comporta il venir meno dell’organizzazione funzionale basata sul principio delle funzioni come centri di costo. Fino al punto che talune funzioni diventano centri di profitto quando – come talvolta accade – riescono ad offrire a terzi prestazioni specialistiche.

• Lo sviluppo delle collaborazioni. Lo sviluppo delle relazioni internazionali con conseguente sviluppo delle collaborazioni tra imprese modifica i confini dell’impresa. Non tutti i processi si esauriscono all’interno dell’impresa, ma molti di essi vanno oltre, con la conseguenza di attribuire all’esterno compiti e funzioni tradizionalmente affidati a dirigenti interni e dei quali occorre naturalmente tener conto nella strategia aziendale. È come se, al di fuori dell’impresa, vi fossero unità apparentemente autonome ma che di fatto «fanno parte» del sistema aziendale (i fornitori e i clienti partner). Si affermano, così, nuovi modi di formazione delle decisioni e di esercizio del comando che anziché seguir percorsi verticali hanno luogo lungo percorsi orizzontali grazie al coinvolgimento di tutte le diverse competenze che contribuiscono a formare il risultato del processo decisionale. Oggigiorno è impossibile per l’imprenditore contenere tutte le conoscenze necessarie a gestire l’impresa. Diventa indispensabile affidarsi a partner affidabili e dalle competenze straordinarie, soprattutto per la scelte di finanza innovativa e per formulare strategie di mercato-comunicazione veramente efficaci, non più basate sull’intuizione...

La ridefinizione del rapporto con il partner bancario.

L’abbinamento dello sviluppo delle piattaforme tecnologiche (viste dalle banche come nuovo strumento competitivo per i servizi tradizionali di cash management e di gestione dei processi di incasso e pagamento) con lo sviluppo dei nuovi servizi di gestione globale della liquidità (quali i nuovi sistemi di global cash pooling o di netting internazionale) consente agli istituti di credito più innovativi di riproporsi sul mercato come partner strategici dell’impresa, rigenerando un business (il corporate banking), ormai non considerato più redditizio dalla maggior parte degli operatori stessi. Tale servizio non rappresenta la somma di servizi prima svolti in modo non integrato quali, ad esempio, il remote banking o il cash pooling, bensì contiene elementi di maggior valore aggiunto per l’azienda, quali la massima integrazione nei suoi processi caratteristici (ciclo passivo, ciclo attivo), e consente alla banca di competere su nuove basi. Lo sviluppo dell’offerta di un servizio integrato globale, così come consentita dalle nuove tecnologie, prevede infatti, come fattore di successo, la scelta da parte dell’azienda del partner finanziario o al massimo dei pochi partner (uno per paese), con cui costruire la piattaforma tecnologica ed ancorare ad essa i principali servizi di incasso/pagamento e di gestione della liquidità richiesti. Tale operazione consente di introdurre elementi di relationship management strategica nel rapporto tra banca e impresa, rafforzando i legami tra le due controparti ed offrendo uno spazio per estendere a nuovi servizi la gamma dell’offerta stessa (ad esempio per l’utilizzo di nuovi strumenti di incasso/pagamento).Per le aziende che sono coinvolte in operazioni di corporate finance, dove il finanziamento dell’operazione rappresenta l’elemento cardine, i risvolti delle nuove tendenze nel rapporto banca-impresa rappresentano un elemento della massima attenzione. In particolare, nel caso di operazioni effettuate a livello di media impresa, il ruolo della banca capofila dell’operazione rischia di fagocitare anche le relazioni precedentemente esistenti con le banche commerciali, eliminando di fatto qualsiasi possibile giustificazione ad un intervento da parte dell’azienda oggetto dell’operazione, per negoziare i costi praticati dalle controparti finanziarie sui diversi servizi. In quest’ottica l’azienda può conseguire nuove opportunità se riesce a coinvolgere nello sviluppo della piattaforma tecnologica o dei servizi di cash management internazionale un partner bancario differente dagli istituti che hanno strutturato l’operazione, allo scopo di diversificare le partnership bancarie, ottimizzando il profilo qualità/costo dei servizi finanziari stessi.